Типы управления организацией

Эффективность работы организации напрямую зависит от планирования и деятельности администрации. Грамотно выстроенная организационная структура, мотивированность сотрудников и чёткое распределение обязанностей – это только вершина айсберга в непростом искусстве управления.

Важность управления организацией

Каждый этап жизненного цикла компании предусматривает ведение определённой внутренней политики. Пытаться реализовать инструменты, характерные для зрелого предприятия, на только зарождающуюся фирму ни в коей мере нельзя. Они будут просто неэффективны. Поэтому квалифицированный начальник должен уметь правильно определять уровень собственного дела и степень его развития, а также в зависимости от этих величин координировать всю деятельность правильным способом.

Одной из основных задач в первоначальном планировании является выбор организационной структуры. Это понятие включает в себя не только иерархию и взаимоотношения сотрудников между собой, но и выполнение необходимых условий для комфортной работы по реализации всех обязательных задач. Структура определяется общей стратегией, которую за основу взяли управляющие. В идеале она должна быть максимально простой и иметь лишь рациональные связи между отделами, функциональной, по возможности экономичной, гибкой и оперативно реагирующей на любые изменения.

Какие типы управления организацией существуют?

Рассматривать различные классификации моделей управления предприятием можно по нескольким критериям. Главное, понимать, что задумано изначально и какие цели преследуются.

На сегодняшний день исследователи выделяют следующие основные типологии:

1. По принципу разделения функциональных обязанностей:

• бюрократическое – подход разработанный М. Вебером в начале XX века. Предполагает наличие жёсткой иерархии, точного распределения обязанностей между узкоквалифицированными специалистами, полное обезличивание результатов деятельности и обязательное выполнение строгих правил и норм. Данному типу соответствует кредо «человек – это винтик слаженно работающей системы (всего общего дела)». Сегодня многие современные фирмы отказываются от такой концепции, предпочитая более гибкие, позволяющие применять индивидуальный подход и новые идеи;
• органическое – такой тип управления связан с творческим подходом к работе. Решения, связанные с целями и всей деятельностью не спускаются свыше, а принимаются совместно в ходе дискуссий. Таким образом, каждый сотрудник делает свой вклад и искренне интересуется делом. Наблюдается постоянная готовность к любым изменениям. Этот подход пока ещё мало используется, чаще реализуется в конкретных отделах большой корпорации, но не на всём предприятии.

2. По программе управления:

• программное – сосредоточено на планировании и строгом соблюдении календарных сроков. Так, вся деятельность и её итоги должны чётко вписываться в конкретные промежутки времени;
• следящее – полностью зависит от спроса на какой-либо вид выпускаемой продукции (услуг). Так как управляющим органам достаточно сложно отслеживать этот процесс извне, структура и все входящие в неё единицы отличаются большой самостоятельностью;
• адаптивное – любые новые условия труда или обстановка на рынке сбыта меняют структуру управления. Однако этот процесс происходит медленно, на основе уже имеющегося опыта и знаний. То есть в большинстве своём такая политика гарантирует стабильность и узнаваемость каких-либо проблем;
• экстремальное – планирование всегда несёт непредсказуемый характер. Решения принимаются на прошлом опыте или знакомых внешних ситуациях, причём происходит это в незнакомых условиях, что не гарантирует 100% успеха.

3. По виду организационной структуры:

• линейное – очень простая структура, где все подчиняются жёсткой иерархии, а информация передаётся от подчинённых руководителю и выше. В каждом отделе в качестве управляющего обозначен лишь один человек, на котором находится вся ответственность за принятые решение и итоги работы;
• линейно-штабное – более развитая форма обычной линейной структуры. Фактически здесь остаётся та же иерархия, но к ней добавляется группа так называемых советников руководителя. Эти люди могут принимать участие в обсуждении насущных вопросов, но не обладают исполнительной властью;
• линейно-функциональное – позволяет избавить руководителя от выполнения рутинных действий типа сбора информации, анализа и т. д. Вместо него, этим занимаются специальные сотрудники, чья деятельность направлена лишь на конкретные цели. Управляющий же впоследствии знакомится с результатами их деятельности и координирует штат после самостоятельного принятия решений;
• функциональное – по каждому направлению деятельности формируются определённые группы. Так получается, что хотя всё и подчинены выполнению общей миссии и целей предприятия, но занимаются лишь конкретным видом работ;
• дивизиональное – чаще всего реализуется в крупнейших корпорациях. Отдельные филиалы (группы) приобретают самостоятельность в собственном управлении, то есть могут заниматься планированием, контролем и постановкой своих целей для повышения эффективности. Этот принцип позволяет избавить от перечисленных задач верхнее руководство и даёт ему возможность сосредоточиться на общей стратегии;
• матричное – учитывает разнообразие функций, выполняемых каждым сотрудником, и обеспечивает контроль за ним со всех сторон. Так получается, что у работника есть сразу несколько начальников в различных сферах, перед которыми он должен нести ответственность. Благодаря подобной структуре удаётся выстроить наиболее удобную взаимосвязь всех единиц между собой;
• проектное – обособленное от основных положений и деятельности организации. Руководитель ставит цели, подбирает команду, выстраивает структуру и проводит планирование лишь для выполнения конкретного проекта.